روشهای متفاوت بهبود بهره وری در شرکتها
بهبود بهره وری برای همه است
دو روش متفاوت برای بهبود بهره وری در شرکتها وجود دارد:
- روش تدریجی- کایزن
- روش جهش بزرگ- نوآوری
کایزن به معنی بهبود است علاوه بر این معنی ادامه اصلاح و ترقی در زندگی شخصی و شغلی افراد نیز می‌باشد وقتی که در محل کار اجرا شود به معنای ادامه اصلاحی است که همه را بطور یکسان در برمی‌گیرد:
یعنی مدیران و کارکنان
شرکتهای ژاپنی معمولاً روش تدریجی را می‌پسندند بین شرکتهای غربی روش جدید بزرگ را ترجیح می‌دهند. نوآوری هیجان‌انگیز و توجه برانگیز است، اما کایزن اغلب بی هیجان و اوج گیری آن تدریجی است در حقیقت هر شرکت ژاپنی یا به کار یا به اجرای برنامه‌های با مشارکت کارکنان توجه دارد زیرا کنترل از طرف مدیران و ناظران سهل تر بوده و از نظر هزینه نیز کم خرج تر از سرمایه گذاری(نوآوری) می‌باشد. کایزن کیفیت انجام کار را افزایش داده، مدیریت اشتراکی قابل را درک نموده، کیفیت محصولات و خدمات را بهبود بخشیده و هزینه عملیات را کاهش می‌دهد و در نتیجه عامل بهبود بهره وری در شرکت می‌شود.
مدیریت نوع غربی محراب نوآوری را قبله گاه خود قرار داده است. این نوع‌آوری از میان گشایش تکنولوژی معرفی آخرین مفاهیم مدیریت یا تکنیکهای تولید باز شناخته می‌شود. نوآوری هیجان انگیز و توجه برانگیز است اما کایزن هوشمند بوده و نتایج قابل مشاهده می‌باشد و یک فرآیند پیوسته است در صورتی که نوآوری عموماً پدیده‌ای لحظه‌ای است. یکی از نکات قابل توجه در مورد کایزن این است که نیازی نیست لزوماً تکنیکهای پیچیده و یا فناوری روز را به کار ببریم. برای اجرای کایزن باید تکنیکهای معمولی مانند هفت ابزار کنترل کیفیت(دیاگرام‌های پارتو، دیاگرام‌های علت و معلول، هیستوگرام‌های کنترل، دیاگرام پراکندگی، نمودارها و صفحات کنترل) کاربرد موضوع معمول اغلب همان چیزی است که مورد احتیاج می‌باشد.
کایزن سیر صعودی با پیشرفت و آهسته و پیوسته برای رسیدن به بهبود بهره وری
از طرفی نوآوری معمولاً به فناوری بسیار پیچیده و سرمایه‌گذاری کلان نیاز دارد. کایزن همانند بستر داغی است که تغییرات کوچک و مستمری را طی می‌کند در صورتی که نوآوری ممکن است که هر از گاه از انفجارهای ناگهانی پدیدار می‌شود. تفاوت عمده دیگر بین کایزن و نوآوری این است که کایزن نیازمند سرمایه‌گذاری کلان نبوده بلکه خواهان تعهد و تلاش فراوان مستمر برای رسیدن به هدف می‌باشد. تفاوت بین مفهوم دو متضاد کایزن و نوآوری را می‌توان به تفاوت میان یک سطح شیبدار و پلکان تعبیر نمود تصور می‌شود استراتژی زمینه را برای پیشرفت به صورت پلکانی مهیا می‌سازد در حالیکه استراتژی کایزن پیشرفت تدریجی را فراهم می‌آورد.
به طور کلی بهبود بهره وری حاصل از نوآوری چنانچه فاقد استراتژی کایزن باشد، در حقیقت چیزی به عنوان یک عنصر ثابت و پایدار اما ایستا وجود ندارد. فرض بر این است که همه سیستمها در زمان استقرار مجبور و محکوم به زوال می‌باشند یکی از قوانین مشهور پارکینسون مبین این موضوع است که استهلاک و شروع به زوال یک سازمان از زمان استقرار آن آغاز می‌شود به عبارت دیگر حتی برای حفظ شرایط موجود تلاشهای بی وقفه در جهت بهبود سیستم می‌باید ادامه یابد. در صورت فقدان این تلاشها نزول استانداردها اجتناب‌ناپذیر است. بنابراین حتی وقتی که نوآوری باعث نیل به استاندارد انقلابی شود سطح عملکرد جدید دشوار خواهد شد مگر آنکه استاندارد مزبور دائماً در معرض بهبود و ارتقاء سطح قرار داشته باشد. در نتیجه زمانی که یک نوآوری حاصل می‌شود می‌باید به وسیله یک سری از دستورالعمل‌های مبتنی بر کایزن به منظور نگهداری و اصلاح آن دنبال شود.
برنامه‌های مختلف کایزن جهت اجرا در کارگاه و بهبود بهره وری
- ۵s
- ” سیستم پیشنهاد” کایزن
- دایره کنترل کیفیت
- کنترل کیفیت فراگیر
- برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر
- تولید به هنگام
۵s: مخفف پنج کلمه ژاپنی seiri، seiton، seiso، sekitsu، shitsuke می‌باشد.
برنامه‌های کایزن ارائه این نمایش است.
kss: “سیستم پیشنهاد” کایزن بر مزایای ارتقای روحیه و مشارکت مثبت کارکنان با ایجاد انگیزه‌های اقتصادی و مالی که در سیستم‌های آمریکایی مرسوم است تاکید دارد. ابعاد kss ژاپنی با توجه به پیشنهادی واصله درسال مشخص می‌شود. از سال ۱۹۹۰ تعدادی از پیشنهادهای ارائه شده و قابل قبول در ژاپن۳۲ و در آمریکا ۱۱ فقره بوده است.
QCC: دایره کنترل کیفیت محدود به یک گروه کوچک است که عملیات کنترل کیفیت در این کارگاه را داوطلبانه به صورت پیوسته و به عنوان بخشی از برنامه گسترده کنترل کیفیت در محدوده شرکت انجام می‌دهد.
TQS: کنترل کیفیت فراگیر مجموعه‌ای از فعالیتهای سازمان یافته که حاکی از آن است که در تلاش همگانی به سوی کارکردی اصلاحی تمامی راههای سازمانی مدیر و کارکنان را در بر می‌گیرد. تصور می‌شود که به کارگیری تکنیکهای فوق نهایتاً منجر به افزایش میزان رضایت مشتریان شود.
TPM: برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر متوجه افزایش سوددهی وسایل و تجهیزات در مدت طول عمر و عملکردشان می‌باشد. TPM افراد در تمامی گروه‌ها و بخش‌های سازمان و در تمام محدودیت‌ها در بر گرفته و آن را برای نگهداری دستگاهها و تجهیزات از طریق تشکیل گروههای کوچک و انجام فعالیتهای داوطلبانه تشویق می‌نماید. عناصر اصلی چنین ساختاری شامل سیستم نگهداری، آموزش مفاهیم اصولی، اداره سازمان، افزایش مهارتهای مشکل یابی و انجام فعالیتهای ضروری برای دستیابی به استهلاک صفر می‌باشد.
JIT: یکی از تکنیکهای کنترل تولید و موجودی انبار می‌باشد که بخشی از سیستم تولیدی شرکت نویوتا محسوب می‌شود. طرح توسط “تایچی اونو” در شرکت تویوتا به منظور کاهش ضایعات حین تولید طراحی و تکمیل شد.
چرا ابتدا ۵S را اجرا نماییم؟
- اجرای برنامه‌های کایزن برای مبتدیان نسبتاً آسان می‌باشد.
- همه افراد محیط کار تمیز و مرتب را دوست دارند.
- ثمرات تلاش برای همه افراد قابل مشاهده است.
- فضای موثر بیشتری خلق می‌شود.
- مدت زمان جستجو کاهش می‌یابد.
- فاصله ها کوتاه تر می‌شود.
- طول عمر ماشینها و تجهیزات افزایش می‌یابد.
- محیط کار به یک مکان بهداشتی و ایمن تبدیل می‌گردد.
- خطا و اشتباه کمتر اتفاق می‌افتد.
- همه افراد خود به خود منضبط می‌شوند.
- سرمایه اجرای این برنامه اندک است.
- رضایت مصرف کنندگان حاصل می‌شود.
- با انجام کار بهتر همه خلاق می‌شوند.
- وجهه شرکت بهبود می‌یابد و کارکنان به خاطر محیط کارشان احساس غرور می‌کنند.
- محیط مناسب برای سوپر ۵S در نهایت بهبود بهره وری ایجاد می‌شود.
۵S چیست؟
۵S آغاز یک زندگی ایمن راحت و پر ثمر برای همه در محیط کار است.۵S شالوده بهبود بهره وری است. هنگامی که ۵S در یک شرکت با موفقیت اجرا شود تغییرات قابل توجهی از جمله بهبود بهره وری را به دنبال خواهد داشت. برای مثال کلیه موارد غیر ضروری از محیط کار برچیده خواهد شد و تنها اقلام ضروری به شیوه مناسب در دسترس استفاده قرار می‌گیرد و ماشینها و سایر تجهیزات تمیز و براق می‌شوند.
نیروی محرک برای اجرای برنامه از درون خود افراد نشات می‌گیرد و به همین جهت Shitsuke عامل حیاتی برای کسب موفقیت محسوب می‌شود. بعد از ایجاد روحیه مناسب و ساخت پایگاه مورد نیاز شرکت می‌تواند برنامه سوپر ۵s را که نیازمند استفاده از سطح بالاتری از خلاقیت می‌باشد با به کارگیری رهیافتهای کایزن به مرحله اجرا در آورد.
قابلیت‌های انتقال ۵s به شرکتهای خارج از ژاپن به منظور افزایش بهبود بهره وری
در سال ۱۹۸۶ برای اولین بار ۵s را برای شرکتهایی در سنگاپور معرفی کردم. از آن موقع به بعد تعداد زیادی از شرکتها ۵s را به طور موفقیت آمیزی اجرا نموده‌اند. در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای دیگر همچون مالزی، تایلند، کره، سریلانکا، روسیه، مجارستان، لهستان، کلمبیا، برزیل، کاستاریکا، مکزیک و بلغارستان هم این برنامه را انجام داده‌ام. با توجه به نتایج بسیار مثبتی که به دست آمده شرکتهای متعدد دیگری نیز راغبه به اجرای ۵s و افزایش بهبود بهره وری می‌باشند.
- امروزه ۵s در ژاپن به عنوان یک برنامه بهبود بهره وری طرفداران بیشماری پیدا نموده و به دلایل زیر در سایر کشورها نیز محبوبیت زیادی به دست آورده است:
- محیط کار پاکیزه می‌شود و سازماندهی مناسب تری انجام می‌شود.
- نتایج برای همه چه از درون و چه از بیرون قابل مشاهده است.
- نتایج قابل مشاهده باعث تولید ایده‌های نوین بیشتری می‌شود.
- افراد طبیعتاً منظبط می‌شوند.
- عملیات در بخش فروش و بخش اداری ایمن‌تر و سهل‌تر می‌شود.
- افراد به خاطر محیط کار مرتب و منظم‌شان احساس غرور می‌کنند.
- به خاطر وجه خوب شرکت فرصتهای تجاری بیشتری به وجود می‌آید.
در شرکتهای نمونه ژاپنی مدیریت در تلاش است تا انواع مختلف توسعه منابع انسانی را که متضمن مشارکت کارکنان است گسترش دهد، شکی نیست که نتایج این تلاشها سهم بسزایی در افزایش رقابتهای بین المللی خواهد داشت. بر پایه تجربیات موفقیت آمیز من در خصوص معرفی و هدایت برنامه‌های مشارکت جویانه سوپر ۵s شرکتهای غیر ژاپنی پیشنهاد می‌کنم که فعالیتهای ۵S در شرکتهای ژاپنی مورد بازبینی مجدد قرار گیرد. به منظور اجرای موثر این برنامه و کسب نتایج واقعی و بهبود بهره وری صرف داشتن آمادگی ذهنی کافی نیست بلکه برنامه باید از قوه به فعل تبدیل شود. بنابراین رهبران ۵s خودشان باید آن را تمرین نموده و برای رسیدن به موفقیت و بهبود بهره وری نمونه‌های قابل لمس به شرکت کنندگان ارائه دهند.
برنامه درسی و حمایت مستمر مدیران ارشد کلید رسیدن به موفقیت در معرفی ۵s می‌باشد. از این منظر من از فلسفه توسعه منابع انسانی و مشارکت کارکنان به عنوان مرحله آماده‌سازی در انتقال تکنولوژی ۵s به خارج از آن دفاع می‌کنم. پس مدیران و شرکتهایی را که قویتر از این فلسفه حمایت می‌کنند باید مورد تشویق قرار داد.
منبع: کتاب مهندسی فعالیتهای سوپر۵s در سازمان
نویسنده: کازوئو تسوچیا
مترجم: مهندس فاطمه کاردان
